Summary#1. Why We Love to Hate HR

Why we love to hate HR...and what HR can do about it―by Peter Cappelli

                    최근 이 레퍼런스를 접한 일이 많아 아무래도 전문을 읽어볼 필요가 있겠다는 생각이 들었다. Why we love to hate HR. 꽤 자극적인 제목을 달아 놓았지만, 막상 내용은 HR 분야가 20세기에 발전해온 경로와 앞으로 나아갈 길에 대해 건설적인 제안을 하는 글이다. 사례 중심의 분석이라기보다 원론적인 내용을 담고 있기 때문에, 내용을 요약하는 과정에서 일부 본문에는 사용되지 않은 표현을 사용한 경우도 있다. 또 다듬기 어려운 표현은 그냥 영어로 표현하기도 했다. 일단은 해당 Article을 완독한 것에 의의를 둔다.

INTRO. HR에 대한 비판

1. Administrivia HR은 불필요한 행정 소요를 발생시킨다.

2. Business Context 경기가 좋을 때는 HR의 역할이 필요하지만, 구직시장 또는 경기가 좋지 않을 때 HR의 역할이 불필요하게 느껴진다. (∵ 경기가 좋을 수록 인재확보를 위한 경쟁이 치열해지고, retention이 어렵다.)

The "Personnel" Pendulum. HR의 발전에 대한 이해(미국을 중심으로)

1920년대            경제호황기에 인력을 유지하는 것은 경영상 어렵지만 핵심적인 사안이었고, 관리자가 직원을 잘 대우하는 것(treat well)이 중요해졌다.

1930년대            대공황이 터지면서 관리자들은 경영시스템을 개혁하고자 하였고 이때 HR은 걸림돌로 인식되었다. 

1950년대            제2차 세계대전 이후 임원이 3분의 2수준으로 감소하였고, 공백을 메우는 과정상 HR은 채용/개발 분야에서 주도적인 역할을 맡았다.

1970년대            경제성장이 둔화되고 노동력이 과잉상태에 놓이면서, 경영자들은 인재모집과 능력개발을 등한시하게 되었다

1980년대 초반    경기침체로 인해 기존 직원의 유출이 줄어들었고(workers clung to their job), 기업은 HR의 역할을 현업 관리자들에게 위양하였다.

    현업의 관리감독자들은 직원의 능력개발에 할애할 시간도 능력도 부족했다.

1990년대 후반    IT 호황기(dot-com boom)에 유능한 인재확보의 중요성이 부각되었으며, HR은 채용/유지 및 관리에 한하여 중요한 역할을 수행했다.

2001년               IT 버블이 터지면서 인재확보는 경영자의 우선순위에서 밀려났다. 생산성은 향상되고 임금상승은 정체되자 HR의 영향력은 감소했다.

2015년               2008년 금융위기의 여파가 여전하며, 직장내 인력의 유출이 적어 임원들은 아직까지 HR Program의 필요성을 느끼지 못한다.

현재                    HR은 관리감독자들에게 직접적인 권한을 행사하지 않으면서도 HR상의 절차와 실무를 수행하도록 애쓰고 있다.

    완곡히 말해 이는 "불분명한 권한에 의한 관리(managing with ambiguous authority)"로 일컬어지며, 

    실제 수용자의 입장에서는 잔소리하는 데다 참견하는 걸로 느껴지기도 한다.(it feels like nagging and meddling)

cf. 미국 外 국가에서 HR의 지위

: 일본을 비롯한 아시아 국가와 유럽에서 HR의 중요성은 여전하다

1. 기업환경 : 기업에 우호적인 미국의 경영환경과 달리 다른 국가에서는 강력한 정부규제, 노동조합이 영향을 미치기도 한다.

2. 노동력 과잉/부족 : 유럽의 경우 유능한 인재가 과다해서 조직문화와 지식경영에 관심을 기울이고 있다면,

  일부국가에서는 인재가 부족해서 핵심직무를 수행할 수 있도록 직원의 능력을 개발하는 데 HR이 중요한 역할을 수행한다.

3. 이념의 영향 : 2차 세계대전 직후 경영가들은 거버넌스 관점에서 임직원을 주주(stakeholders)에 포섭시키고 관리하였으나,

 이후 재무적인 관점에서 주주(shareholders)의 이윤을 극대화하는 데 관심을 쏟는 경영가들로 대체되었다.

What HR Should Be Doing Now. HR가 해야 할 것

HR은 경영상 반드시 다뤄야 하지만 경영가가 전문성을 갖추지 못하고 있는 이슈를 보여주어야 한다.(상당히 원론적인 의견이 나오는 대목)

1. 어젠다를 설정하라(Set the agenda)

e.g. 해고, 채용, 유연근무, 성과관리

2. 처한 시장환경에 집중해라(Focus on issues that matter in the here and now)

HR 실무를 자세히 파악하는 것도 중요하지만, 이 업무가 시간적/공간적으로 어떤 파급효과를 지니는가를 이해하는 것이 보다 중요하다.

3. 경영지식을 습득하라(Acquire business knowledge)

회사가 인적자본에 대한 데이터를 이해하고 인적자본을 최대한 활용할 수 있도록 분석적인 접근과 데이터기술을 도입해야 한다.

4. 재무적인 이익을 강조하라(Highlight financial benefits)

현재의 HR 정보는 개인 수준에 머물러 있으나, 비용-수익 관점의 수치를 통해 인사에 관한 의사결정을 진행해야 한다. 

5. 시간을 낭비하는 이슈로부터 거리를 둬라(Walk away from the time wasters)

HR에 시간과 비용을 소요하는 프로그램은 때로 파급효과가 적다. e.g. 세대 격차 관리

The Way Forward. 제언(題言)

기업의 전략은 수시로 변화하는 반면, HR 업무는 생래적으로 장기적인 관점에서 수행된다.

이 과정에서 HR Program(e.g. 리더십 관리)는 중도에 굴절되기도 한다.

HR은 기업이 직면한 현재의 시장상황과 장기적인 접근을 조화시킴으로써 장기적인 관점을 도입해야 한다.

또한 HR에게 요구되고 있는 니즈가 무엇인지 한 걸음 물러서 거시적으로 바라보아야 한다.

그러면 HR이 명확히 이슈로 인식하고 있는 것에 대해 경영지도자도 중요한 것과 중요하지 않은 것을 취사선택할 것이다.

                    요약정리를 하고 보니, "숲만 보지 말고 나무도 보되, 나무만 보지 말고 숲도 바라보라"는 상당히 원론적인 이야기다. 그러나 문장과 문단의 흐름을 쭉 따라가다 보면, 제목처럼 HR이 무용(無用)하다는 것은 아니며, HR의 새로운 쓰임새(emerging needs)를 고찰해볼 필요가 있다는 주장을 발견할 수 있었다. 추(錘; pendulum)라는 표현을 써서 HR의 중요성이 줄어들고 늘어난 흐름을 보여준 대목이 재미있었는데, 주기적으로 변화하는 경제상황에 따라 HR의 지위가 바뀔 수 있다는 것을 새로 알게 되었다. 또한 2015년에 쓰인 글이지만, 다시 한 번 데이터 기반의 분석이 HR에서도 중요해질 것이라는 점―이미 미국에서는 HR Analytics의 비중이 크다고 하다―을 인식할 수 있었다. 그러나 기본적으로 미국의 사례를 중심으로 분석한 글이므로, 특히나 요즘처럼 노동정책이 바뀌고 노동조합과의 교섭이 중요해지고 있는 우리나라의 기업환경을 고려할 때, 우리의 현실의 필요에 맞게 이해할 필요가 있다는 생각도 해본다.