Summary#2. Peer Effects & Crisis Management

 

 

                    How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team (Mar 05. 2018)

                    Among co-workers, it appears easier to learn bad behavior than good. (동료들 간에는 좋은 행동보다 나쁜 행동이 더 배우기 쉬운 것으로 보인다.)

 

                    By under-appreciating these spillover effects, a few malignant employees can infect an otherwise healthy corporate culture. (이러한 파급효과를 간과함으로써, 몇몇 해로운 직원들이 건강한 조직문화에 영향을 끼칠 수 있다.)

 

                    We examined peer effects in misconduct by financial advisors, focusing on mergers between financial advisory firms that each have multiple branches. (우리는 여러 지점을 거느린 재무 자문 회사간의 합병에 초점을 맞추어, 재무 자문가들의 잘못된 행동이 갖는 동료효과를 실험했다.)

                    

                    We found that financial advisors are 37% more likely to commit misconduct if they encounter a new co-worker with a history of misconduct. (우리는 재무 자문가가 잘못된 행동을 한 이력이 있는 동료를 만났을 때 잘못된 행동을 할 가능성이 37% 높아진다는 것을 확인했다.)

 

                    이후에는 실험을 어떻게 통제했고 어떻게 정합성을 높였는지에 대한 방법적인 설명이 부연되어 있어서 이후의 서머리는 생략. 근묵자흑(近墨者黑)라는 오래된 격언이 있을 만큼 리뷰에서 말하는 동료효과는 너무나 당연한 주지의 사실이다. 문제는 주변에 악영향을 주는 '나쁜 행동' 또는 '나쁜 태도'를 어떻게 정의하느냐인 것 같다. 때로는 조직의 잘못된 인센티브 제도나 경직된 직급체계, 잘못된 리더십이 조직구성원의 부정적 태도에 영향을 주기도 한다. 구성원 개개인 뿐만 아니라 조직에 대한 근본적인 진단이 있어야 부정적인 동료효과를 차단할 수 있는 처방도 내릴 수 있을 것 같다.

 

 

 

 

                    21 HR Jobs of the Future (Aug. 12. 2020)

                    Workers are turning to their managers and their HR leaders, in particular, for guidance on how to navigate their “new normal”—research indicates that 73% of workers depend on their employer for support in preparing for the future of work. Just as CFOs have greatly increased their scope since the 2008 financial crisis, CHRO’s now have that same opportunity to become central C-suite player. (직원들은 "뉴노멀" 시대에 어떻게 방향을 잡아야 할지 갈피를 잡기 위하여 관리와 HR리더를 바라보고 있다. 한 연구조사에 따르면 73%의 직원이 앞으로의 업무를 준비하기 위해 상사의 도움을 얻고 있다고 답했다. 2008년 금융위기 이후로 CFO가 업무영역을 넓혀왔던 것과 마찬가지로, CHO로서는 중심적인 역할을 할 수 있는 기회를 가지게 되었다.)

 

                    1.     Individual and organizational resilience (개인과 조직의 융화)

                    For HR professionals, this means the future of work will include developing a stronger focus and a more holistic view of employee wellbeing, one that encompasses the emotional, mental and spiritual health of workers along with the physical. (HR 전문가들에게 이는, 직원의 웰빙에 집중적이고 전체적인 관점을 함양하는 것이 앞으로의 업무에 포함된다는 것을 의미한다. 이는 직원들의 육체적인 건강과 함게 감정적, 정서적, 정신적인 건강을 포괄한다.)

 

                    Director of Wellbeing: This paves the way for a new HR role focused on well-being as a business strategy for increasing employee retention—and not just an office perk. (HR의 역할은 그저 부수적인 혜택으로서가 아니라 직원들을 유지관리하기 위한 경영전략의 하나로서 직원들의 웰빙에 초점을 맞추어야 한다.)

 

                    Work from Home Facilitator: Today, with more than 88% of knowledge workers now doing their jobs remotely, this role would need to work cross functionally to make sure employees outside of the office are receiving the same benefits as those working onsite. (오늘날 88%가 넘는 지식노동자들의 원격으로 업무를 하고 있으며, HR은 사무실 바깥에서 일하는 직원이 현장에서 일하는 직원들과 동일한 혜택을 누릴 수 있도록 유기적으로 일할 필요가 있다.)

 

                    2.     Organizational trust and safety

                    As organizations invest in digital transformation initiatives and establish a “data culture,” we believe the expectation to uphold this responsibility will increase. (조직들이 디지털 전환에 투자하고 "데이터기반 문화"를 수립함에 따라, 우리는 이러한 책임에 대한 기대가 높아지리라 생각한다.)

 

                    Just last year, joint research conducted on the attitudes toward AI in the workplace by Oracle and Future Workplace found many people were concerned about data-security breaches. (바로 작년, AI에 대한 인식과 관련하여 Oracle-Future Workplace가 합동으로 수행한 연구에 따르면 많은 사람들이 데이터 보안위반에 대해 우려하는 것으로 나타났다.)

 

                    Questions are now being raised around this technology and its potential for bias, inaccuracy, and lack of transparency. (이러한 기술뿐만 아니라 이 기술이 갖는 잠재적인 편향, 부정확성, 투명성 결여에 대해 문제가 제기되고 있다.)

 

                    Human Bias Officer: The need for data privacy in the age of algorithms has amplified the need for more systems with humans in the loop to ensure fairness, explainability, and accountability among senior HR leaders. (알고리즘 시대에 데이터 프라이버시에 대한 요구는, 공정성, 설명가능성, HR 관리자들의 책임을 보장할 수 있는 연결고리로서 더 많은 시스템을 필요로 하고 있다.)

 

 

 

 

                    3.     Creativity and innovation

                    The Future of Work Leader: As business leaders envision new ways to grow their organizations in the midst of rapid change, a new role at the intersection of corporate strategy and HR must arise. (기업의 리더들은 급속한 변화의 한 가운데 조직을 성장시킬 수 있는 비전을 제시한다. 기업전략의 교차지점에서 HR의 새로운 역할이 늘어날 것이다.)

 

                    VR immersion Counselor: This role would help realize the potential of using virtual reality to scale training programs for a number of use cases, including onboarding, coaching, reskilling, upskilling, and even medical, and safety training. (이 역할은 여러 사례들(직원의 안착, 코칭, 재기능화, 기능향상 그리고 건강 및 보안교육에 이르기까지)에서 교육 프로그램을 조율하는 데 가상현실이 실제로 구현되는 것을 돕는다.)

 

                    4.     Data literacy

                    Currently, only a few HR functions are building analytics capabilities into their teams to solve key people challenges—such as uncovering why one team performs better than another, or how their organization can create a more diverse and inclusive culture. (오늘날 사람과 관련된 난제들을 풀기 위하여 소수의 HR 기능만이 팀의 분석역량을 키우고 있다. 왜 어떤 팀은 다른 팀보다 성과가 뛰어나고, 어떻게 하면 그들의 조직이 보다 다양하면서도 포괄적인 문화를 만들 수 있는지 밝히는 등의 문제...)

 

                    HR Data Detective: Equally comfortable with being “in the weeds” of big data as well as seeing and explaining “the big picture,” data detectives would gather and compile HR-pertinent insights to help improve employee performance and drive better results for the whole business. (빅데이터를 "한 걸음 물러서서" 보고 "큰 그림"을 설명하는 것 모두 능숙히 해냄으로써, 데이터 전문가는 직원들의 성과를 향상시키고 사업 전반에 더 나은 결과를 이끌어 내기 위해 HR에게 필요로 하는 인사이트를 모으고 구성할 수 있다.)

 

                    5.     Human-machine partnerships

                    As the use of robots in companies continues to increase, it has become apparent that there is a need for human-machine collaboration in the workforce. Sorting out the balance of the “art of the job” (for humans) vs. the “science of the job” (for bots) will likely result in the creation of new HR roles focused on how both can work together intuitively. (기업에서 로봇을 점점 더 많이 활용함에 따라, 직장에서 인간과 기계의 협업이 필요한 것은 분명해 보인다. "일의 기술적인 면(인간의 역할)"과 "일의 기능적인 측면(로봇의 역할)"을 구분하는 것은 인간과 기계가 통찰력 있게 함께 일하는 데 HR의 새로운 역할이 생긴다는 것을 의미한다.)

 

                    미국적인 맥락에서 쓰여진 글이기 때문에 일부 우리의 현실에 맞지 않는 부분이 있는 것을 감안하고 읽어야 한다. (예를 들면 직장에서 근무하지 않는 지식노동자가 88%를 넘는다는 것은 어떤 기준에서 그렇다는 건지 자세히 나와 있지 않다. 어쨌든 미국의 '20년도 2분기 경제성장률이 3분의 1 토막이 날 정도로 코로나로 인한 타격을 심하게 입고 있기 때문에 일시적으로 재택근무자가 늘어났을 수는 있을 것 같다.)

 

                    큰 맥락에서 봤을 때, 가장 주목한 테마는 4번, 5번의 "데이터 분석"과 "인간-기계의 협업"에 관한 부분이다. 먼저 "데이터 분석"과 관련하여 어느 책에서는 HR이 기업에서 데이터경영이 가장 더디게 침투하고 있는 영역이라고도 하지만, 앞으로 HR에 Data Analytics가 광범위하게 도입되는 것은 피할 수 없는 일이다. 문제는 HR이 그 동안 "체계적인 분석"보다 "관리"에 초점을 맞춰 왔는데, 이 두 개의 영역은 서로 전혀 다른 역량을 필요로 한다는 점이다. 또한 우리나라 기업에서는 데이터를 효율적으로 관리할 수 있는 시스템이 열악한 것도 문제이지만, 데이터가 나와도 읽을 줄 모르거나 심지어 아전인수 식으로 읽는 것이 더 큰 문제일 것이다. 이는 마치 한글을 읽을 줄 모르는 외국인에게 한국어 낱말을 보여주며 읽은 뒤 뜻을 말하라는 것과 똑같다.

 

                    "인간-기계의 협업" 역시 피할 수 없는 시대의 흐름으로, 인건비 절감 측면에서나 단순작업의 정확성 측면에서나 기계와 알고리즘의 활용도는 앞으로 더욱 높아질 것이다. (특히 노동집약적인 제조업 위주의 우리나라에서는 그 파동이 더욱 격렬하게 올 수 있다.) "데이터 분석"이나 "인간-기계의 협업"이나 공통적으로 시사하는 점은, 인간의 두뇌보다 뛰어난 산술식이나 툴이 도입됨으로써 기계가 잠재적으로 우리들의 일자리를 넘본다는 것이 아니라(물론 사라지는 직종도 분명 있을 것이다), 인간이 더욱 부가가치가 높은 일로 서둘러 자리를 옮겨야 한다는 것이다. 리뷰의 저자가 "Science"는 로봇에게 맡기고 "Art"는 인간이 수행해야 한다고 말하는 것은 그런 의미이다. 사실 성과와 직결되지 않는 수많은 단순작업들은 꼭 로봇이 아니더라도 얼마든 다른 사람에 의해 대체될 수 있다. 그러나 아무나 수행할 수 없는 것은 여전히 아트로 남아 있다. 이력서에 나열할 수 있는 여러 기술적인 측면도 중요하지만, 이들을 종합해 맥락의 의미를 짚어내고 티핑 포인트(Tipping Point)를 만드는 잠재능력이 더욱 중요해질 것이다.